Корпоративная Информационная Система (КИС)

Блок 1. Общий подход к построению информационных систем

Информационная система в некотором виде есть на каждом предприятии: где-то она примитивна и почти неуправляема - например, оформлена в виде тетрадки, в которую вносятся 2-3 показателя, а где-то представляет собой сетевую структуру хабов, оперативно анализирующих входящую информацию. Но и в том, и в другом случае она имеет некое материальное воплощение.

Одной из сложнейших задач на предприятии является задача построения объективной прозрачной системы управления в целом. Поскольку в данном случае необходим тотальный учет каждого элемента, то для решения задач подобного масштаба необходимо выстроить материальное воплощение информационной системы в ее автоматизированном виде, т.к. только автоматизированный вид позволяет оперативно управлять большими массивами данных.

Однако, помимо быстрого и точного управления большими массивами данных, данная информационная система в данном случае должна отражать не только определенную структуру бизнес-процессов, но и структуру управления компанией вообще. Организационная структура компании должна строиться внутри информационной системы и должна быть ее частью. В процессе разработки необходимо подготовить в информационной системе место, где можно было бы реализовывать все принципы построения структуры, т.е. организовать ресурсы – фактически, бизнес-процессы формализуются и структурируются. Бизнес-процессы являются производными от операций, а операции, в свою очередь, являются производными от функций. Также важно, что функции, операции и бизнес-процессы не описываются и не строятся за 1 раз – они проходят несколько стадий (итераций) их рассмотрения и обсуждения, и только после согласования всех деталей окончательно утверждаются.

Также подобные системы должны обладать свойством «причинно-следственной связности» - грубо говоря, в рамках информационной системы некоторый элемент «A» должен следовать из некоторого элемента «Б». В частности, в обязательном порядке должна быть создана система встречных документов: эта система документооборота характеризуется тем, что в ней каждый документ является как раз либо «следствием» предыдущего документа, либо «причиной » следующего. Данная система упрощает задачу внесения данных: от документа к документу количество вносимых данных уменьшается (например, документ «Приходная накладная» является следствием документа «Заявка поставщику на поставку» - т.е. в приходной накладной уже прописана номенклатура, которую надо принять, количество, единицы измерения, и т.д. ). Кроме того, система дисциплинирует персонал: невозможно оформить следующий документ без полного оформления предыдущих документов.

Более того, задача осложняется еще и тем, что при создании подобного рода информационных систем возникает ряд трудоемких нюансов, которые в обязательном порядке необходимо учесть:

1. Система предполагает тотальный контроль и учет работы каждого сотрудника для оптимального управления предприятием.
2. Финансовые и бухгалтерские отчеты (а также сам по себе финансовый и бухгалтерский учет) не дают возможности понять, кто и сколько денег «принес» компании и, кто и сколько «истратил». В итоге нет целостной картины - внутри предприятия начинают появляться конфликты.
3. Так называемые Центры Финансовой Ответственности (ЦФО), предлагаемые большинством финансистов, также не дают ответа на вопросы о том, кто и сколько заработал и / или истратил. Просто потому что у финансистов количество ЦФО не совпадает с количеством структурных единиц. То есть, если у нас 9 структурных подразделений – то и ЦФО первого уровня должно быть 9. А в действительности это не так.
4. Кроме того, структура бюджета, предлагаемая финансистами, не отражает структуры предприятия, то есть это статьи бюджета, в которых по определенным принципам деньги уже собраны: т.е. это некоторые суммы денег, из которых уже невозможно «вычленить» их отдельные слагаемые части - конкретные статьи, связанные с работой каждого сотрудника.
5. В учете работы каждого сотрудника для оптимального управления предприятием в обязательном порядке должно быть осуществлено 2 принципа разнесения затрат: план должен формироваться по функциональному принципу, а факт – по месту возникновения затрат (и это не имеет отношения к ЦФО). На текущий момент на большинстве предприятий место возникновения затрат вообще не фиксируется! Например, существуют такие затраты, как стоимость простоя транспортных средств. Вполне может быть, что сегодня эти затраты возникли из-за того, что сотрудник по доставкам что-то «проворонил», и тогда эти дополнительные затраты должны быть отнесены на логистику, но может произойти следующее: финансисты не выдали денег на закупку бензина, и тогда эти затраты за простой должны быть отнесены на финансистов. Если, допустим, есть складские затраты, и они появились из-за того, что продавцы планировали продать наше готовое изделие, производственники заказали детали, а детали не понадобились в определенное время, так как продавцы не продали (когда запланировали), то складские затраты в фактическом учете для управления предприятием должны быть отнесены на продавцов, а не на логистов (склад). Или, если был простой производства из-за отсутствия конструкторской документации, то все затраты, связанные с простоем производственных мощностей должны быть отнесены не на производство, а на конструкторов.
6. Фактическая себестоимость в финансовом учете не считается! Но и для расчета плановой себестоимости необходимо иметь нормы выполнения всех работ (каким бы муторным не был процесс нормирования – он должен быть проведен). Если нет учета работы каждого сотрудника для оптимального управления предприятием, то все цифры финансового учета достаточно условны, так как берутся в расчет только затраты на закупки и транспорт (то есть то, что можно увидеть из платежных документов и условных расчетов стоимости транспортировки). Не учитывается стоимость самих работ, а если и учитывается, то только плановая. Например, если у нас есть погрузка в транспортное средство (а она, естественно, есть), то сколько она стоит? Кто и где учитывает, что по плану она должна занимать, допустим, 30 мин, и с учетом работы погрузчика и водителя погрузчика она обходится, например, в 500 руб. Но, если разгрузка по факту займет 60 минут, то, соответственно, обойдется она нам в 1000 руб. И совершенно не обязательно эти дополнительные 500 руб надо отнести к плохой работе водителя погрузчика. Вполне может быть, что в транспортном средстве нарушена вся упаковка после перевозки. Тогда эти расходы должны быть отнесены на того, кто так договаривался о погрузке в транспортное средство.
7. При расчете фактической себестоимости необходимо учитывать стоимость денег, изъятых из оборота – т.е. учитывать время производства (все незавершенное производство и на какое количество денег там лежит деталей и полуфабрикатов).
8. Некорректно сформированные справочники не дадут возможности корректно считать ни затраты, ни доходы – в этом случае невозможно избежать дублирования и пропуска элементов справочников. И никакой объем знаний и компетенций (даже правильно приложенных) здесь не поможет: мы будем вставлять в отличные правильные формулы некорректные исходные данные, и, соответственно, получать такой же печальный результат.
9. Постановка учета работы каждого сотрудника для оптимального управления предприятием раздражает практически весь персонал и создает мощнейшее сопротивление - хотя в самом начале при наличии проработанной системы мотивации, основанной на субъективных критериях, это сопротивление может быть снижено почти до нуля (через дисциплину и безоговорочное исполнение). Тем не менее, у сотрудников нет никакого внутреннего желания что-либо менять, а при вводе новой организационной структуры и новой структуры учета им придется еще изучать что-то новое. К тому же, при отсутствии документооборота, сопровождающего каждый бизнес-процесс, все цифры не проверяемы, и писать отчеты в программе в принципе можно произвольно: все равно никто не сможет ничего проверить.
10. Рано или поздно возникнет вопрос: как правильно разработать объективную систему мотивации при отсутствии качественного учета работы каждого сотрудника для оптимального управления предприятием? Самый первый и базовый этап - это разработка критериев мотивации в соответствии с выполняемыми работами (функциями). Каждый критерий - это отчет. В дальнейшем - в рамках автоматизации - отчет должен объективно формироваться автоматически на основе рабочих документов, циркулирующих в корпоративной информационной системе. Только объективная оценка работы может служить основой для мотивации сотрудников
11. Без учета работы каждого сотрудника для оптимального управления предприятием система мотивации не дает ожидаемого результата - итоговый КПД этой мотивационной системы будет не самый высокий. Полный учет данных позволит сотрудникам посмотреть на результат своей работы со стороны, т.е. более объективно - учет данных позволит уйти от субъективизма, обид, лишних эмоций, и у сотрудников практически не останется возможности перекидывать свою ответственность на других. Все будет прозрачно. Отсутствие учета создает качественные конфликты, основанные на сокрытии информации. Например, если Вы не знаете, скрывает ли вообще конкретный сотрудник какую-либо информацию, Вы не сможете ему указать на нарушение, т.к. чтобы указать, Вы должны располагать точной фактической информацией.
12. Все критерии мотивации должны быть связаны со статьями управленческого учета, то есть с бюджетом. Критерий отвечает на вопрос «что такое - хорошо выполнять работу», и «что такое - плохо выполнять работу» только с точки зрения управления доходами и затратами.

Если информационная система удовлетворяет вышеперечисленным условиям, то ее можно назвать Корпоративной Информационной Системой (КИС). Однако, далеко не все информационные системы являются таковыми – иными словами, не все системы в чистом виде подходят для нужд предприятия с позиции чистого собственника, т.е. когда «ручное управление» можно заменить на «автоматический механизм».

Блок 2. ERP и КИС.

Сегодня любую информационную систему крупных масштабов зачастую просто именуют ERP-системой. Однако, это не совсем корректно.

Суть в том, что изначально ERP (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) — это в первую очередь именно организационная стратегия интеграции производства и операций (бизнес-процессов), ориентированная на непрерывную оптимизацию ресурсов предприятия через специальное прикладное ПО (программное обеспечение), которая является моделью данных и процессов на предприятии. А вот уже ERP-система — это конкретный программный пакет, реализующий эту стратегию ERP. Как уже было написано выше, ERP-система, как специальное прикладное ПО, должна являться моделью данных и процессов на предприятии. И именно здесь заложен основной «камень преткновения»: что идет в начале – модель данных (и процессов) или ПО? Правильный ответ: модель. Что в первую очередь покупают управленцы и собственники, когда хотят ERP? Ответ: ПО! Заметьте, речь не о том, что ERP – это нечто не совсем корректное. Отнюдь, правильно выстроенная ERP система способна поднять своих владельцев «над рынком», но зачастую при внедрении ERP модель этих данных не выдерживает никакой критики. И претензии к самой программе как продукту предъявлять бессмысленно – тот, кто хотел автоматизацию, ее в итоге и получил. Однако, с позиции именно систематизации (в данном случае – системного подхода к построению модели данных) при внедрении ERP с высокой вероятностью выявляются следующие недостатки:

1. Зачастую вся информация в ERP-системе имеет стандартизированный характер (и это правильно), но когда речь заходит о классификации данных и о фильтрации входящей информации вообще, то тут наблюдаются значительные пробелы или просто грубые ошибки (например, в одной нефтяной компании, внедрившей ERP, в списке значений продуктов при регистрации груза в одном ряду стоят такие значения: «Мазут», «Керосин», «Дизельное топливо», «Нефтяное топливо», «Судовое маловязкое топливо», но вот только и мазут, и керосин, и дизельное топливо – это все виды нефтяного топлива, а потому сотрудник, регистрирующий груз, всегда может указывать «нефтяное топливо» – и всегда будет прав).
2. Встречается и «симметричная» ситуация, когда данные уже на выходе собираются в неполном или неверном виде (типичный пример: поступающие высшему руководству электронные финансовые отчеты, в которых расписан общий бюджет по какому-либо проекту – он расписан, может быть, верно, но вычленить отдельные «слагаемые» данный электронный отчет уже не позволяет – приходится лезть глубже и «копаться» в тех информационных ресурсах, из которых информационные данные подтягиваются в этот отчет).
3. Несвязность отдельных модулей – данная ситуация возникает, когда внедряется не единая система целиком, а отдельные модули – и «когда возникнет необходимость». В этом случае «стыковка» подобных модулей может оказаться очень трудоемкой (и разница в форматах одних и тех же по смыслу данных не должна сильно беспокоить – гораздо хуже, когда оказывается, что в 2-х модулях есть 2 вида документов, которые просто дублируют одну и ту же группу параметров (группу!), а это уже лишняя переработка, не говоря уже о том, что за тот вид документа, который придется удалить или сильно переделать, деньги тоже были заплачены). Классический пример: есть модуль «Управление цепями поставок», есть модуль «Управление закупками», есть модуль «Управление запасами и складом» - и если они не связаны (а если они могут ставиться отдельно, то вероятность этого крайне высока), то без разницы, что модули выстроены правильно, т.к. стыковка между ними (та же связь между закупками и складом) будет порождать огромное количество мусорной информации и разрушать учет – например, то, что вносится из одного модуля (закупки), является совершенно другим типом информации во втором модуле (склад). А вот если внедрять модуль «Логистика», в которой уже есть и закупки, и запасы, и склад, и поставки, то все основные логистические процессы просто обязаны быть взаимосвязаны – причем в рамках единой номенклатурной группы.
4. Отсутствие организационной структуры на фоне наличия структуры процессов. Да, встречаются ситуации, когда общая структура процессов выстроена в целом верно, но выстроена она под понятие «пользователь», а не под понятие «сотрудник». Разница в том, что пользователь обладает просто набором технических параметров, а вот сотрудник - это штатная единица в рамках организационной структуры, что влечет за собой наличие конкретной должности и конкретное место в иерархической структуре (т.е. в понятной системе подчинения должностей), конкретно описанных функций (что и как делать), а также критериев оценки выполнения этой функции, на которых, собственно, и строится в дальнейшем система мотивации. Более того, учет «пользователей» невозможен именно по той причине, что он просто обладает только некоторыми техническими параметрами, а вот сотрудник является полностью учетным элементом системы – в идеале «прозрачным» для системы (что, кстати, и нервирует персонал, когда «пользователь» начинает превращаться в «сотрудника»).
5. Встречается неполная (или «невнятная», не до конца понятная) система нормирования. Или ее вообще нет. Здесь просто встает вопрос о том, а возможен ли полный учет без норм? Ответ однозначный: нет. Но тогда зачем ставить огромную информационную систему? Помимо этого можно также отметить, что нормируются обычно операции (из которых потом составляется бизнес-процесс), но под операции не в каждой ERP-системе предусмотрено место.
6. Связь Структуры и Системы мотивации отсутствует. Это тот минус, который большинство просто не видит – суть в том, что построить объективную мотивацию без автоматизированного учета выполнения процессов невозможно, т.к. у Вас нет численных критериев, чтобы оценить, кто сколько в реальности принес дохода, а кто – убытков. Без объективного учета объективной мотивации нет как факта. Потому что объективная мотивация – это на самом деле не система поощрений / наказаний за выполненную или невыполненную работу, это шкала по каждому сотруднику, которая показывает число с определенным знаком (плюс или минус), но только показывает это число объективно, исходя из реальных учетных данных.
7. Не самый видимый, но один из серьезнейших минусов – это отсутствие как технологии обучения, так и возможности поддерживать систему после окончания внедрения (при этом заметим, что в большинстве случае к технологии внедрения ERP тоже есть вопросы и замечания, но они не идут ни в какое сравнение с тем, что после внедрения в большинстве случаев ни собственник, ни высшее руководство, ни средний руководящий состав, ни рядовой персонал - никто до конца не понимает, как в этой программе работать). Но внедрение и обучение – это необходимое, но не достаточное условие. Суть в том, что даже после окончания успешного внедрения на предприятии всегда (подчеркнём это слово - всегда) должен находиться человек, который обслуживает не только программное обеспечение под систему, но и саму систему – т.е. нужно поддерживать не только и не столько сервер с базой данных, сколько качество самой модели данных, качество структуры, качество выстроенных процессов (которые со временем будут претерпевать изменения), качество справочников (потому что если не контролировать качество занесения информации в справочники, то будет «керосин» и «нефтяной продукт» в одном списке). Вопрос в наличии данного органа – это вопрос выживания системы на длительном промежутке времени.

Если говорить о корпоративной информационной системе, то эти минусы – при правильных методах систематизации, автоматизации, внедрения, обучения и формирования органа, поддерживающего всю систему в целом – отсутствуют как класс. Иными словами, Корпоративная Информационная Система (КИС) – это единая связная система управления данными на предприятии, включающая в себя подсистему управленческого учета, организационную структуру (вместе со структурой функций), систему объективной мотивации и единую структуру взаимозависимых процессов, полностью описывающих предприятие (и финансы, и персонал, и производство, и маркетинг, и продажи, и административно-хозяйственная служба, и служба главного инженера), которая реализуется на единой базе информационных ресурсов.

Ниже представлена таблица сравнения ERP и КИС по основным критериям. При этом в случае ERP ответ «Да» (знак «Галочка») означает «есть в большинстве ERP-систем» (т.к. весь класс данных систем охватить невозможно в рамках одной таблицы), а ответ «Нет» (знак «Крестик») – «нет в большинстве ERP-систем / не предусмотрено при внедрении».

№	Критерии	ERP	КИС
1	Стандартизация данных
2	Классификация и «фильтрация» информации на входе в систему
3	Классификация и «фильтрация» информации на выходе из системы
4	Многофункциональная структура данных
5	Корректно выстроенные процессы
6	Связь организационной структуры и структуры процессов
7	Бухгалтерский учет данных
8	Финансовый учет данных
9	Управленческий учет
10	Система нормирования
11	Система мотивации на основе управленческого учета
12	Технология внедрения
13	Технология обучения
14	Орган поддержки системы управления в работоспособном состоянии (Подразделение «Структура и Качество»)
15	Наличие всех разработанных модулей для построения системы, охватывающей все предприятие
16	Наличие единой взаимосвязанной системы модулей, охватывающей все предприятие

Блок 3. Подход к построению КИС.

Подход к построению подобной системы включает в себя следующие пункты:

1. Сначала идет систематизация и построение модели данных – и только потом автоматизация. Систематизация информационных ресурсов важна, т.к. необходимо избежать базовых системных ошибок (которые, если их не устранить, разрушат систему на начале ее построения):

1.1. Разнесение управления операционными расходами по разным структурным подразделениям. И, как следствие, невозможность сопоставлять, анализировать и оптимизировать все расходы в совокупности в реальном времени. Управление расходами должно быть централизовано. Если это не так, то в организационной структуре должны быть сделаны соответствующие изменения. Всегда соблюдается системный подход: оптимизация части не является оптимизацией целого. Отсюда следует, что если организационная структура сформирована таким образом, что функции, связанные с расходами, разнесены по разным структурным подразделениям, то суммарные расходы невозможно оптимизировать.

1.2. Отсутствие управленческого учета в большинстве компаний – и, как следствие непонимания, смешивание финансового, бухгалтерского и управленческого учетов.

1.3. Отсутствие формирования фактического управленческого учета по принципу «места возникновения затрат». И, как следствие, отсутствие понимания, какие деньги, и кем именно тратятся в компании.

1.4. Отсутствие классификации, основанной на правилах логического деления, всех ресурсов компании, и, прежде всего, номенклатуры и контрагентов. В частности, должны быть внедрены автоматизированные классификаторы. Классификатор – это совокупность правил, по которым производится деление элементов каталога, а каталог – это сложный справочник, в котором присутствует структурное и максимально полное описание информационного объекта – начиная от сотрудников и поставщиков, заканчивая номенклатурными позициями и даже методами ведения переговоров, которые также (!) подлежат учету.

1.5. Построение управления и планирования на некорректных данных. И, как следствие, невозможность решения важнейшей задачи оптимизации затрат – управление запасами. Запасы – это не только то, что лежит на складе. Есть запасы в незавершенном производстве, есть запасы в транзите, есть запасы, которые еще лежат у поставщика, но уже оплачены (и это тоже запасы компании), есть запасы «человеческих ресурсов» и так далее.

2. Автоматизация. Все документы Корпоративной Информационной Системы (КИС) разрабатываются таким образом, чтобы была возможность применения OLAP-технологий. OLAP (online analytical processing, аналитическая обработка в реальном времени) — технология организации хранения информации и доступа к ней, отвечающая принципам FASMI (Fast Analysis of Shared Multidimensional Information):

2.1. Fast (Быстрый) — быстрый отклик системы, чтобы аналитик «не терял мысль» (не более 5 секунд).

2.2. Analysis (Анализ) — полнофункциональный анализ максимально удобным способом.

2.3. Shared (Разделяемый) — многопользовательский доступ и защита информации.

2.4. Multidimensional (Многомерный) — многомерное концептуальное представление данных в виде кубов с иерархическими измерениями.

2.5. Information (Информация) — получение информации в нужном объеме, там где она необходима.

Из этого определения видно, что требования к системе построения отчетности, которую действительно можно называть OLAP-системой, достаточно жесткие — за секунды отчеты должны строиться по миллионам записей, столь же быстро раскрываться по интересующим пользователя аналитикам, фильтроваться и перегруппировываться. Чтобы соблюсти эти требования, в КИС в каждом документе (как динамическом, так и стационарном) вся информация об описываемом объекте записывается в отдельные реквизиты. И любой отчет представляет собой сумму определённых реквизитов из отдельных рабочих (динамических) документов, которые связаны с каталогами и справочниками (стационарными) документами. Иными словами, система устойчива, и отчеты могут не храниться, а создаваться по мере необходимости.

3. Внедрение, обучение, оптимизация. Процессы Внедрения и Обучение протекают параллельно. Причем обучение касается не только и не столько возможностей программного продукта, а в большей степени принципов оптимального управления предприятием. Программное обеспечение – это именно техническое обеспечение возможности применения разработанных и доказанных принципов управления.

В процессе внедрения каждый сотрудник должен:

3.1. Научиться работать с новым программным обеспечением. Новое программное обеспечение является отражением новой концепции управления предприятием и разрабатывается таким образом, чтобы, с одной стороны, максимально упростить процесс обучения работе в новой системе, и, с другой стороны, заставляет продумать свою собственную роль и место в общей корпоративной системе.

3.2. Понять, что структура Корпоративной Информационной Системы является формализованным отражением Структуры Управления Компанией.

3.3. Понять зависимость собственной работы от работы других структурных подразделений компании.

3.4. Принять и утвердить на переходный период предложенную Разработчиком структуру собственных Ресурсов для управления процессами, за которые он отвечает.

3.5. Понять структуру Ресурсов, с которыми работает собственное подразделение.

3.6. Принципиально понимать, для каких целей и для какого подразделения необходим каждый реквизит паспорта.

Однако, обучение – это еще не все. Необходимо, чтобы система стала в некоторой степени самоподдерживающейся. Для этого создается выделенное специализированное подразделение «Структура и Качество», в обязанности которой входит поддержание структурного порядка всех информационных ресурсов предприятия в рамках единой системы управления. Именно данное структурное подразделение следит за качеством процессов, качеством наполнения справочников и каталогов, качеством всей организационной структуры (включая даже такие нюансы, как дублирование функций у разных должностей) – и в целом является фильтром и барьером на пути входящей информации в систему. Тем не менее, директора по Структуре и Качеству также необходимо обучать, поскольку он должен владеть рядом специфических навыков – например, такие как классификация, систематизация, формирование процессов (не всегда линейных), нормирование, анализ данных и т.д.

Именно такой подход способен дать КИС – единую связную систему управлениями данными, которая опоясывает все предприятие и дает своему владельцу прозрачный контроль и переводит бизнес в разряд «автоматизированной машины».

Но на текущий момент мы имеем совершенно иную картину: большинство собственников, выложив круглую сумму, с ужасом наблюдают за тем, как их предприятие работает «вопреки», а не «благодаря» системе. И как всегда, корень проблем надо искать там, где его еще никто не искал (а если и нашли, то никому об этом не сказали…) – покупают обычно программу, но покупать нужно модель данных. Да, это выглядит сложно – и таковым является на практике. Еще сложнее во внедрении, и еще сложнее в обучении персонала, который бежит без оглядки от слова «прозрачность». И хуже всего то, что проблема внедрения подобных систем – это полная включенность собственника, т.к., если быть честным до конца, то почему-то мало кто из собственников до конца отдает себе отчет в том, что порядок на их предприятии, прозрачность, учет каждой мелкой детали, четко отлаженные процессы нужен именно им – и никому больше. Просто вдумайтесь – чем Вы реально можете управлять: людьми или процессами? Люди не ваша собственность, а процессы - да.

По итогам процесса разработки и внедрения КИС (Корпоративной Информационной Системы) эффект снижения затрат в объеме 30%-50% будет достигнут в течение 3-х лет после окончания процесса внедрения при соблюдении следующих условий:

1. Если при самостоятельном внедрении в процессе разработки и внедрения не было совершено технологических и структурных ошибок.
2. Если при внедрении с помощью специалистов G&A Заказчик со своей стороны выполнил согласно договору.

Первое лицо и его участие в проекте - наиболее важный аспект процесса внедрения. Успех внедрения КИС зависит напрямую от его участия, т.к. нельзя делегировать стратегическое видение и прямую ответственность за предприятие.