Системные проблемы в управленческом учете

Скачать статью

Елена Павлова, лучший менеджер России по логистике

Цель существования любой коммерческой организации - прибыль, то есть денежные средства, которые остаются после осуществления коммерческих операций за определенный период времени. Не вдаваясь в финансовые уточнения, ее можно определить как разность между всеми доходами и расходами за этот период: П=Д-Р.

В начале становления рыночных отношений прибыль предприятий формировали в основном доходы. Причем маржинальная наценка могла быть произвольно высокой, поскольку рыночные сегменты не были определены, а конкуренция практически отсутствовала. В этот период погрешности в расчете себестоимости, и, следовательно, маржи практически не имели значения. При наценке, например, 600-700% отклонениями в 10-15% и даже 30% можно пренебречь. Собственники предприятий прекрасно это понимали и соответствующим образом успешно развивали свой бизнес.

Однако, со временем ситуация менялась - число конкурентов росло, а круг клиентов сужался. Параллельно рентабельность практически всех коммерческих предприятий (может быть, за исключением сырьевых) стабильно снижалась. Это объективный процесс, который сопутствует развитию рыночных отношений и приводит бизнес к необходимости учиться управлять расходами, создавать для их оптимизации новые структурные подразделения. С этой точки зрения всю историю рыночных отношений - от их возникновения до сегодняшнего дня - можно разделить на несколько периодов.

В первом хаотически возникающие и исчезающие компании имеют очень простую структуру. В ней есть подразделение, которое осуществляет продажи, поскольку важен вал, клиенты, оборот. Для решения вопросов, связанных с внешними контролирующими органами, создается бухгалтерия. Есть также вспомогательные подразделения для обслуживания отдела продаж. Функции логистики в этот период сводятся к транспортировке, складированию и таможенной очистке грузов, если она необходима. Сколько денег на это потрачено, фактически неважно.

Во второй период компании, оставшиеся после первого, как правило, бурно растут. Хотя по-прежнему хаотически. В это время совокупная маржинальная наценка и, соответственно, рентабельность еще достаточно велики, но процесс их снижения уже начался. Предприятия предпринимают попытки остановить это снижение, увеличивают обороты, и поначалу это дает положительные результаты. Повышается роль бухгалтерии как практически единственного подразделения, где системно ведется учет и откуда можно получить определенный набор данных о результатах деятельности. Необходимость управлять финансовыми потоками, определять кредитную и налоговую политику и т.д. приводит к появлению финансовых подразделений.

В этот период уже предпринимаются первые попытки выяснить причины снижения рентабельности и, как результат, начинают появляться логистические подразделения, пытающиеся управлять расходами, оптимизировать их до того, как произошли определенные коммерческие процессы. Но поскольку маржинальная наценка все еще велика, большого внимания этим вопросам никто еще не уделяет. Как, впрочем, и выделению функции маркетинга, которая определяет стратегию предприятия. На каждом предприятии есть «свое понимание» как логистики, так и маркетинга, и эти подразделения строятся соответствующим образом.

В настоящий момент коммерческие предприятия вошли в третий период существования рыночных отношений - период стабилизации. Компании в основном сформировались, конкуренты определились, клиенты поделены. Однако прибыль за счет роста оборотов практически не увеличивается, поскольку расходы растут быстрее, чем доходы. Единственная возможность увеличивать прибыль - оптимизировать издержки. И подсчитывать их теперь приходится более тщательно: если раньше отклонения в расчете себестоимости в 10-20% не имели значения, то по мере уменьшения маржинальной наценки они становятся просто недопустимыми.

Четвертый период - стабильного роста и развития - наступает только для тех коммерческих организаций, которые научились управлять расходами.

Понимание, что прибыль и маржинальная наценка «тают», есть практически у каждого руководителя и собственника. Поэтому многие компании пытаются срочно оптимизировать процессы и затраты на них, хотя пока не могут точно идентифицировать ни то, ни другое. На предприятиях появляются логистические подразделения, все накладные расходы списываются на них, а задача оптимизации сводится к усилению административного давления на новый отдел. Его руководитель начинает что-то срочно делать, менять процессы, но дает ли это результат, сказать трудно - и раньше затраты никто толком не считал, и после преобразований посчитать не может. К тому же, часть процессов, связанных с накладными расходами, остается вне компетенции логистов. Понятно, что коммерческий результат таких преобразований может оказаться положительным только чисто случайно.

Существующие сегодня на рынке компании можно разделить на две основных группы по типу товара. К первой относятся производственные предприятия, которые изменяют физические свойства продукта, т.е. их товаром является физический объект. Вторая группа - это дистрибьюторские, экспедиторские, транспортные компании, склады и распределительные центры, т.е. фирмы, основной товар которых - услуга.

Структура предприятий первой группы строится по одному из двух вариантов. При первом производство, служба главного инженера, коммерческий, транспортный отделы, склад сырья, склад готовой продукции и отдел материально-технического снабжения выделены в самостоятельные подразделения. При втором варианте служба главного инженера входит в производственное подразделение, склад сырья объединен со службой материально-технического снабжения, склад готовой продукции - с отделом продаж, а транспортная служба относится к административно-хозяйственным.

Иногда по мере развития компании коммерческое подразделение превращается в «торговый дом», а производственное - в «производство», т.е. функциональный принцип построения структуры меняется на дивизионный или функционально-дивизионный. При этом ни тот, ни другой принцип, как правило, полностью не реализуются, поскольку управляющая компания не выделяется либо существует только юридически.

Маркетинговых подразделений на производственных предприятиях, как правило, либо вообще нет, либо они входят в состав коммерческих или других отделов. Служба логистики если и образуется, то путем простого переименования транспортного подразделения или его объединения с одним из складов (сырья либо готовой продукции). А вот бухгалтерия всегда вынесена на первый уровень управления.

Структура предприятий второй группы иная. К примеру, в дистрибьюторских компаниях, как правило, хорошо развито коммерческое подразделение, а остальные формируются самым произвольным образом. Иногда даже служба закупок входит в торговый отдел - это мотивируют тем, что «коммерсанты лучше знают, что нужно покупателю, и именно это закупают». Маркетинговое подразделение также зачастую является частью коммерческого, хотя формально его положение значительно лучше, чем в производственных компаниях.

Служба логистики у большинства дистрибьюторов уже находится на первом уровне управления, но в нее входят только транспорт и склад. Впрочем, компаний, в которых логистика подчинена отделу продаж, также немало. А вот снабжение при этом может быть отдельной структурной единицей. За экспортно-импортные операции может отвечать как самостоятельное подразделение, так и входящее в состав логистического или транспортного.

Экспедиторские предприятия, склады и распределительные центры часто называют логистическими. Это приводит к тому, что логистику в них часто путают с коммерцией. Например, разработку последовательности поставок относят к логистическим функциям, хотя на самом деле в этом случае она является маркетинговой, поскольку связана с разработкой номенклатуры услуг.

Нужны специалисты

Уровень затрат предприятия определяет эффективность его организационной структуры, которая является частью корпоративной информационной системы и строится по функциональному, линейному либо дивизионному принципу.

Функциональный заключается в том, что в структурное подразделение «собираются» определенные функции - производство, персонал, финансы, маркетинг, коммерция, логистика, юриспруденция, безопасность, информационные технологии и т.д. Причем каждое такое подразделение подчиняется функциональному директору - специалисту в определенном виде деятельности. Руководство предприятием в целом осуществляется генеральным директором, а специализация организационных подструктур по функциональным признакам начинается на втором уровне управления.

Отличительные признаки структур, построенных по функциональному признаку: предполагается высокий уровень профессионализма при выполнении работ и отсутствии дублирования линейных и функциональных связей.

Линейный принцип заключается в том, что отношения строятся по схеме «руководство – подчинение». Причем каждый руководитель может воздействовать только на ограниченный круг непосредственных подчиненных, с ними же налажен обмен информацией.

Структуры, построенные по такому принципу, предполагают быстроту реакции в ответ на прямые приказания, оперативность в принятии решений и простоту организационных форм.

Дивизионный принцип построения структур характеризуется тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по продуктам, рынкам, клиентам. На основе этого создаются специализированные производственные отделения, которые, по идее, должны быть относительно автономны и самостоятельны в хозяйственной деятельности, но по функциональным вопросам подчиняться управляющей компании.

Но проблема в том, что во многих компаниях оргструктура не строилась в соответствии с принципами эффективных экономических систем. Поэтому в момент формирования подразделения логистики бывает очень сложно найти ответ на два естественных вопроса:

• Какие функции должны попасть «в ведение» этого подразделения?
• Какое место оно должно занять в существующей структуре?

И главное – трудно понять, кто из должностных лиц может дать эти ответы. Как правило, об этом никто особо не задумывается, и решение принимается генеральным директором либо отделом управления персоналом.

С чего начинать оптимальное управление затратами

Естественно, с понимания, что такое управление затратами и каким образом оно осуществляется. А также - с определения структуры затрат. А поскольку она должна соответствовать организационной структуре, то начинать надо с ее формирования.

Организационная структура - основа деятельности предприятия. Это не просто схема подчиненности и определения количества персонала, но и связи между структурными подразделениями, и ответственность за выполнение и невыполнение возложенных на них функций, и нормирование операций, из которых состоят функции, и мотивация сотрудников. Решение вопросов, связанных с изменениями в ней, не должно быть стихийным. Если в первых периодах развития рынка это было, как правило, прерогативой собственника или генерального директора и не мешало развитию бизнеса, то сегодня решение этой задачи требует определенных знаний и не может быть построено только на предыдущем опыте, интуиции и статистике.

От того, как сформирована организационная структура, в последующем зависит постановка управленческого учета и, следовательно, управляемость предприятия в целом. Поэтому для решения этих вопросов должно быть создано специальное функциональное подразделение управления организационной структурой.

Именно оно определяет, какие функции выполняет тот или иной отдел и как они должны быть взаимосвязаны, устанавливает регламенты выполнения этих функций, занимается нормированием операций и моделированием бизнес-процессов. Без обоснованного решения этих задач, построенного на доказательствах, создание эффективной структуры невозможно.

Круг задач

Фактически при построении и управлении организационной структурой предприятия необходимо выполнить следующие работы:

1. Определить все функции предприятия

Цель: поставить только те функции, которые связаны с извлечением прибыли, и убрать те, выполнение или невыполнение которых на прибыли не отражается.

Задача: проверить все функции, выполняемые в настоящий момент на предприятии. Проанализировать их и сформулировать таким образом, чтобы было ясно, каким образом каждая из них связана с прибылью.

2. Разработать классификатор операций

Цель: избежать дублирования и пропуска операций при окончательном формировании функций.

Задача: определить количество уровней деления операций, основания деления по каждому уровню и иерархию уровней деления.

3. Определить все операции, которые производятся при выполнении каждой функции. Или, иными словами, каждая функция должна быть детализирована до операций

Цель: определить операции таким образом, чтобы было ясно, какое оборудование связано с их выполнением, какая квалификация исполнителей и какое рабочее место необходимы.

Задача: детализировать каждую функцию до операций.

4. Нормировать все операции предприятия

Цель: определить нормы выполнения каждой операции для последующего контроля и сравнения фактических и плановых параметров.

Задача: установить нормативное время выполнения всех без исключения определенных и сформулированных операций.

5. Связать все операции со статьями расходов и доходов предприятия

Цель: определить нормативную стоимость выполнения каждой операции, отнесенную на единицу времени.

Задача: рассчитать стоимость всех сформулированных операций и определить соответствующие статьи расходов и доходов.

6. Разработать классификатор функций

Цель: избежать дублирования и пропуска функций при окончательном формировании должностных инструкций.

Задача: определить количество уровней деления функций, основания деления по каждому уровню классификации и иерархию уровней деления.

7. Разработать функции на основе всех определенных и классифицированных операций

Цель: определить группы функций, определяющих доходы и расходы.

Задача: собрать функции нормированных операций, проверить соответствие классификационных свойств функций и входящих в них операций.

8. Разработать классификатор структурных должностей

Цель: избежать дублирования пропуска структурных должностей при окончательном формировании структурных подразделений.

Задача: определить количество уровней деления структурных должностей, основания деления по каждому уровню классификации и иерархию уровней деления.

9. Разработать структурные должности на основе всех определенных и классифицированных функций

Цель: структурные должности следует разрабатывать таким образом, чтобы они максимально соответствовали требованиям к специальностям, получаемым в учебных заведениях.

Задача: «собрать» должности из разработанных функций, проверить соответствие классификационных свойств должности и входящих в нее функций, определить (если необходимо) внутренние для предприятия названия должностей.

10. Разработать классификатор документов

Цель: определить структуру документооборота предприятия.

Задача: определить количество уровней деления документов, основания деления по каждому уровню классификации и иерархию уровней деления.

11. Разработать все необходимые документы, сопровождающие выполнение функций

Цель: полностью определить документооборот предприятия. Выделить группы документов, которые будут иметь только электронную форму, и тех, для которых необходима также бумажная.

Задача: определить все реквизиты каждого документа, «связать» каждый документ с операциями и функциями, которым он соответствует.

12. Разработать структуру предприятия, которая фактически является классификацией структурных подразделений. Если эта классификация произведена неправильно, то структура разваливается при малейшем расширении или изменении деятельности

Цель: устранить возможность дублирования структурных подразделений, выполняющих однородные функции.

Задача: построить классификатор структурных подразделений.

13. Разработать классификатор статей управленческого учета

Цель: устранить возможность дублирования статей управленческого учета, связанных с выполнением операций и функций.

Задача: построить классификацию управленческого учета и определить их иерархию.

14. Разработать структуру управленческого учета, которая соответствует организационной структуре, детализированной до операций

Цель: разработать структуру управленческого учета, который объективно отражал бы работу не только предприятия в целом, но и каждого структурного подразделения и структурной должности.

Задача: определить все составляющие каждой статьи управленческого учета.

ВЫВОДЫ

1. Способ группировки функций для обозначения должностей, объединение должностей по видам работ и определение системы подчинения представляют собой организационную структуру.

2. При построении структуры предприятия должны соблюдаться основные правила группировки функций, или, другими словами, логического объединения функций в должности, а должностей - в структурные подразделения.

3. Организационная структура должна строиться на основе классификатора операций, классификатора функций, классификатора структурных должностей и классификатора структурных подразделений.

4. Если правила логического объединения нарушены, то невозможно избежать дублирования или потери части функций, необходимых для развития коммерческого предприятия.

5. Оптимальное управление затратами начинается с:

• определения структуры затрат;
• осознания, что такое управление затратами и каким образом его осуществлять;
• оптимизации.

6. Как должна выглядеть структура затрат?

• Структура затрат должна соответствовать организационной структуре.
• Начинать формирование структуры затрат необходимо с формирования организационной структуры.
• Оптимизация затрат связана с повышением эффективности выполняемых функций.
• Повышение эффективности, прежде всего, связано с нормированием.
• Если организационная структура неоднозначна, неправильно сформирована, то, соответственно, невозможно вывести однозначный бюджет расходов и доходов предприятия.

Павлова Е. В. Дистрибуция и логистика. Журнал. 2008. № 8. С. 38-43