С чего начинать оптимальное управление затратами
Мероприятия, которые надо провести, чтобы сократить расходы.
Для коммерческой системы необходимым первым этапом, на пути оптимизации всех процессов, является разработка структуры.
Цель разработки структуры - получать прибыль не только за счет роста доходов, но и за счет оптимизации расходов.
Многие компании и предприятия сейчас уже подошли к тому, что, несмотря на значительный валовой доход, прибыли от коммерческой деятельности практически не остается.
У многих появилось понимание, что надо оптимизировать расходы.
Но, дело в том, что деньги сами по себе не оптимизируются.
Можно оптимизировать процессы. Оптимизированный процесс - это выполнение работы с заданным качеством и более быстро относительно существующего времени выполнения процесса. То есть, прежде чем говорить об оптимизации, необходимо разработать механизм учета и контроля выполнения процессов: за сколько времени он выполняется, с каким качеством, и, следовательно, во сколько денег он обошелся компании. Если механизма контроля и учета не будет предусмотрено, то что, и с чем, и как сравнивать полученные результаты работы, и как можно понять эффективно или неэффективно, оптимально или не оптимально они выполнены.
Отсутствие прозрачной, понятной, логически выстроенный структуры приводит к тому, что и учет действий, работы сотрудников становится настолько запутанным, что уже не имеет никакого смысла его вообще вести.
От того, как разработана структура предприятия, как определены функции и как определены должности, зависит возможность внедрения оптимального управления, построенного на объективных данных.
Это условие необходимое, и с выполнения этого условия надо начинать разработку оптимального управления.
Безусловно, выполнение только этого условия недостаточно. Необходимо далее выстроить управленческий учет, автоматизированный контроль выполнения всех функций и систему мотивации, связанную со статьями управленческого учета, как доходными, так и расходными. Но это возможно сделать только после разработки структуры.
Итак, если стоит цель оптимизации расходов, то Первые Условия, которые в обязательном порядке должны выполняться при разработке структуры:
1. Структура должна отвечать правилам логики.
2. Должны быть определены правила ведения управленческого учета.
3. Функции должны разрабатываться так, чтобы впоследствии их можно было соотнести со статьями управленческого учета.
4. Должны быть определены критерии мотивации, которые связаны как с выполняемыми процессами, так и со статьями бюджета.
5. При разработке структуры необходимо все время помнить, что каждая функция должна будет впоследствии преобразована в процесс, а каждый процесс должен иметь плановую длительность и плановую стоимость. То есть:
● Функциональные направления связаны с бюджетом предприятия.
● Часть функций непосредственно связана с Доходами. И перед теми, кто выполняет эти функции, стоит задача увеличивать доходы в соответствии с разработанным планом по доходам.
● Часть функций непосредственно связана с расходами. И это должно происходить также в соответствии с планом по расходам.
Поэтому, чтобы начать процесс оптимизации расходов, необходимо сделать следующее:
- Записать все функции, которые выполняются в компании.
- «Соединить» статьи бюджета с бизнес-процессами, которые присутствуют в компании.
- «Соединение» происходит само собой, если операции, которые входят в процессы, нормировать.
- Записать все операции, связанные, как с физической, так и с аналитической работой. И, затем, все операции нормировать.
Понимание того, что, даже при увеличении оборотов, прибыль и маржинальная наценка «тает» есть практически у каждого руководителя и собственника коммерческих предприятий.
Как результат этого понимания – в коммерческих организациях пытаются оптимизировать процессы, оптимизировать затраты, точно не зная ни затрат, ни самих процессов.
Результатом управленческого учета должны быть статистические данные по всем направлениям деятельности коммерческого предприятия.
Управленческий учет является полным только тогда, когда в нем по всем видам деятельности фиксируются все отклонения фактических результатов от плановых показателей. Если на предприятии существует реальный управленческий учет, в любой момент времени можно посмотреть итоги работы каждого сотрудника, как в денежном, так и в натуральном выражении. При наличии управленческого учета можно оценить работу, как каждого сотрудника, так и каждого подразделения.
Вопросы о том, что кто-то «умирает» на работе, а кто-то ничего не делает, «а только получает деньги», снимаются сами собой, так как управленческий учет позволяет объективно оценить работу каждого. Управленческий учет дает возможность оценить временные затраты на производство той или иной работы (включая интеллектуальный труд).
В подходах к построению управленческого учета «специфики» нет. Существуют стандартные правила его построения. На практике же каждое коммерческое предприятие «хвалится» своей спецификой. И этой же спецификой объясняется невозможность постановки и внедрения управленческого учета.
Реальная «специфика» заключается лишь в том, что на каждом таком предприятии присутствует свой собственный «беспорядок». Организационная структура и все процессы запутаны до такой степени, что понять, кто и чем реально занимается невозможно.
Кроме того, достаточно стандартная проблема при отсутствии управленческого учета: все занимаются делами «соседа», при этом совершенно забывая о своих собственных функциях, или выполняют их по остаточному принципу. Результат такой: все заняты беспорядочной и хаотичной работой, которая не поддается никакому контролю, и, соответственно, учету и оценке. Все оценки такой работы могут быть только субъективными.
Как же можно приниматься за оптимизацию затрат, не наведя элементарного порядка в структуре и процессах? Затраты не существуют сами по себе. Они неразрывно связаны с процессами.
За счет чего сокращается прибыль? За счет увеличения расходов:
● на содержание излишков запасов (как тмц, так и услуг) в случае отклонения факта в меньшую сторону от плана.
● на увеличение числа заказов, оплат за срочность в случае отклонения факта в большую сторону от плана.
С чего начинать:
- Определить структуру затрат.
- Разобраться, что такое управление затратами. Каким образом его осуществлять. А осуществлять его можно только «связав» процессы и статьи бюджета, а затем внедрить такую мотивацию, чтобы контролировать «поведение» статей бюджета, связанных с конкретными процессами. То есть необходимо замкнуть систему управления.
- И только после этого - Оптимизировать.
Самое эффективное мероприятие для того, чтобы сократить расходы - это внедрение системы мотивации персонала.
Но внедрение мотивации требует провести довольно серьезную подготовительную работу.
Может показаться, что это действие совершенно обратное тому, что требуется для сокращения затрат. Ведь мотивация - это бонусы, то есть деньги. Причем, это как бы дополнительные деньги, которые хозяин выдает в качестве дополнительной оплаты своим сотрудникам. Но, если посмотреть на систему мотивации с другого ракурса: сотрудникам ставится цель - цель связана с оптимизацией затрат. То есть сначала должны быть произведены расчеты. Расчеты показали, что если сотрудники, каждый на своем рабочем месте, достигнут определенных результатов, то затраты сократятся, предположим, на 1 млн рублей. Остается только «поделиться» с сотрудниками частью от этого миллиона. При этом деление может происходить в любом процентном отношении. Если коротко: корректная система мотивации позволит хозяину, во-первых, видеть в любой момент времени, насколько эффективен в своей работе абсолютно каждый сотрудник, а, во-вторых, отдать сотрудникам часть денег, которые он недополучает в результате неэффективной работы. Сократят сотрудники затраты на какую-то сумму, тогда получат часть этой суммы. Не сократят - не получат. Система мотивации - это вершина управления предприятием, которая является механизмом, движущей силой, которая заставляет сотрудников эффективно выполнять бизнес-процессы. Эффективно - это означает, что процесс выполняется с тем же или лучшим качеством относительно нормы и за меньшее время. Что это означает? Только сокращение затрат.
Предположим, на предприятии выполняется 50 процессов. Каждый процесс выполняется по 10 раз за день (включая и физические и умственные процессы). Предположим, что стоимость процесса 100 рублей. Тогда стоимость всех процессов 50*10*100= 50’000 рублей. Если время выполнения одного процесса сократить на 1,5 %, и при этом стоимость сокращения времени на 1,5% составляет 30 рублей, то получаем: 50*10*70=35’000 рублей. Разность в 15’000 рублей составляет 30 % экономии. То есть при сокращении времени на 1,5%, при условии стоимости 1,5% времени 30 рублей, экономия составит 30%. А в абсолютных величинах это составит 15’000 рублей в день. В месяц - 15000*30= 450000 рублей.
Семинары на данную тему:
"Логистика, как инструмент управления затратами предприятия"