Место логистики в структуре компании

Скачать статью

Хочу подчеркнуть, что логистика — это наука, со своими определениями, доказательствами, выводами, задачами и примерами. Определений было дано уже достаточно много. Мне бы также хотелось бы поучаствовать в процессе и дать свое определение логистики как процесса, охватывающего всю жизнь товара: от момента закупки сырья для его производства до продажи готовой продукции конечному покупателю. Это единый процесс, и необходимо учитывать, что его расчленение и разнесение ответственности и обязанностей по различным структурным единицам предприятия чревато для этого предприятия серьезными последствиями отрицательного характера.

В связи с этим мне хотелось бы рассмотреть проблему построения структуры компании и месте логистики в этой структуре.

Структура определяется, прежде всего, распределением обязанностей. Обязанности должны быть связаны с ответственностью. Ответственность без жесткой и обоснованной мотивации — это «пустой звук». Для построения системы мотивации необходимо выделение бюджета расходов по каждой структурной единице (рис. 1, 2).

Все три блока должны в обязательном порядке существовать в организации и должны быть связаны между собой. До тех пор, пока какой-то из этих элементов отсутствует, или не связан с другими, структура организации не представляет собой систему. Это означает, что структура либо очень «жесткая» и любое изменение может ее разрушить, либо структуры как таковой нет вообще.

В качестве примера создания работающей системы остановлюсь на структурировании логистики и ее положении по отношению к другим составляющим бизнеса. Схематично связи структурных единиц показаны на рис. 3. Блок «логистика» находится в центре не по степени важности, а потому, что она взята в качестве примера для рассмотрения. Внизу на схеме показаны структурные единицы, поддерживающие бизнес (ЮО - юридический отдел, ИТ - информационные технологии, АО - аудиторский отдел, ОКО - отдел корпоративных отношений и т.д.).

В связи с наличием указанных на схеме основных четырех связей сам отдел логистики должен условно подразделяться на четыре основных направления деятельности так, как это показано на рис. 4.

Пример построения работы сектора «логистика закупок» показан на рис. 5.

Хочу еще раз обратить внимание, что такое построение взято в качестве примера, и нельзя использовать все указанные блоки буквально.

На рис. 5 показаны информационные потоки и их взаимосвязь в условиях одного подразделения отдела логистики. За каждым из блоков закреплена функция, подразумевающая определенные обязанности, и соответственно, как уже было сказано ранее, ответственность.

С точки зрения финансов Логистика как часть бизнеса призвана минимизировать издержки любой компании, будь то производство, торговля или транспорт.

Что касается связи между структурой и мотивацией, то она следующая: структура определяет так или иначе обязанности, обязанности подразумевают ответственность, ответственность без мотивации — это несуществующее понятие.

Приведу один пример определения мотивации:

Основные показатели:

• Предоставление отчетной информации в регламентируемые сроки - 40%
• Исполнение должностных обязанностей – 40%
• Исполнительная дисциплина – 20%

Дополнительные повышающие показатели:

• Разработка, внедрение и совершенствование методик и систем учета по оптимизации движения товарных потоков – 30%
• Исполнение обязанностей за временно отсутствующих специалистов (взаимозаменяемость специалистов) – 10%
• Исполнение личного плана развития – 10%

Дополнительные понижающие показатели:

При наличии двух или более замечаний по каждому из основных показателей происходит снижение премии на 5%.

Такая система мотивации довольно распространена, и вообще говоря, она не противоречит предложенной ниже схеме, но это только её часть. Предоставленная в качестве примера система очень субъективна. Для того, чтобы сделать ее объективной, необходимо строго «привязать» ее к расходному бюджету подразделения.

Объективность мотивации определяется тем, что:

• система мотивации должна «заставлять» каждого сотрудника (включая всех, кто есть в штате) работать эффективно, то есть при наименьших потерях получать лучший результат;
• система не должна зависеть (или в минимальной степени зависеть) от личных взаимоотношений руководителя и подчиненного.

Для этого в системе мотивации и премирования должны быть критерии, влияющие на расходный бюджет (то есть те средства, которые в конечном итоге не входят в цену товара, а вычитаются из прибыли). Как же будет работать предложенная выше система мотивации? Рассмотрим для краткости изложения только первый показатель (остальные можно рассмотреть аналогично) - «предоставление отчетной информации в регламентируемые сроки». Это действительно очень важный показатель (при условии, что сами сроки установлены правильно), но:

• где оценка (объективная) того, что эта «отчетная информация» всегда поступала «в сроки» о течение оценочного периода? Следовательно, необходимо иметь статистику по датам предоставления. Если такой статистики не будет, то оценка «было это или нет» будет зависеть от того, насколько хороша память руководителя;
• даже при поступлении информации «в сроки», при таком построении мотивации не существует гарантии, что предложенные отчеты качественные. Сотрудник, зная, что от срока подачи информации зависит его премия, может дать в «срок» не отвечающий истине отчет.

Все будет выглядеть совсем по-другому, если принцип системы основывается на том, чтобы помешать тому, что каждый сотрудник компании может просто выполнять свои должностные обязанности, ничего не нарушая, но и не принося никакой пользы.

Предлагаемая система также состоит из критериев и их оценки. Единственное, но очень существенное отличие, что эти критерии делятся на две группы: количественные (бюджетные) и качественные. Первые три - одинаковы по названию для каждого сотрудника компании, но «вес» для каждого - свой. «Вес» зависит от должности и степени влияния на бизнес. Качественные показатели – это НЕ ДОЛЖНОСТНЫЕ обязанности, а ЦЕЛИ, к которым каждый должен стремиться в своей работе. Такая система подразумевает и «нулевую» премию, если сотрудник не сделал ничего для усовершенствования как своей работы, так и работы своего коллектива.

Таблица 1 – Расчет премии на основе работы сотрудника, выраженной в конкретных показателях и за определенный период времени

Критерии	0	1/3 max	1/2 max	2/3 max	max*	Вес	Вес* (показатель), $
Прибыль компании ($)	«план» -5%	«план» -2%	Планируемая прибыль на определённый период, $	«план» +3%	«план» +5%	20%	600х0,2=120
Расходный бюджет отдела, $	«план» +6%	«план» +3%	Планируемые расходы на определённый период, $	«план» -2%	«план» -5%	15%	450х0,15=67,5
Расходный бюджет отдела (управленческие расходы), $	«план» +4%	«план» +2%	Планируемые расходы на определённый период,$	«план» -3%	«план» -6%	20%	900х0,2=180
Обучение	50% (min)	60% (min)	70% (min)	80% (min)	Min=40ч	25%	600х0,25=150
Оформление и отправка пакета документов для подтверждения факта вывод за груза на экспорт для подтверждения НДС и возврата залоговых платежей по толлинговым контрактам	90% в течение 1 дня	93% в течение 1 дня	95% в течение 1 дня	97% в течение 1 дня	99% в течение 1 дня	10%	300х0,1=30
Проверка факта полного вывоза товара за пределы РФ и наличия всех необходимых отметок таможенных органов	90% в течение 1 дня	93% в течение 1 дня	95% в течение 1 дня	97% в течение 1 дня	99% в течение 1 дня	10%	0
						100%	547,5

*Данный пример приведен при предположении, что для данного сотрудника МАХ=900$. То есть данный сотрудник получит премию $547,5.

Приведу пример расчета премии в предлагаемой системе мотивации (табл. 1).

Синим выделено то, что произошло с работой сотрудника с рассматриваемом периодом. Сами критерии и определение «веса» каждого критерия для каждого сотрудника происходит в начале оцениваемого периода. Цели и задачи должны ставиться очень «строгие» (с точки зрения обязательности исполнения – Ред.), но достижимые с определенной степенью вероятности.

Такое построение мотивации сотрудников при их определенных обязанностях, вытекающих из структуры компании, обеспечит самое оптимальное выполнение поставленных задач в смысле экономии расходов. Таким образом, мы возвратились к первоначальной схеме (рис. 1).

Для отделов логистики связь бюджета расходов с мотивацией особенно наглядна, так как логистические структуры любой компании не влияют на получение прибыли и в силу специфики своей работы имеют влияние только на минимизацию расходов.

Семинары на данную тему:

"Технология управления компанией и внедрения информационной системы- ключ к оптимизации от 15 до 30% расходов"

"Организационная структура как основа бизнеса"

"Логистика, как инструмент управления затратами предприятия"