Финансисты не помогут в оптимизации затрат всего предприятия. А кто?
В предыдущей статье разговор шел о том, что чем быстрее растет компания при отсутствии управленческого учета, тем быстрее теряется управление, и хозяин компании попадает в почти полную зависимость от персонала. Расходы растут, и сотрудники всегда находят этому достойное объяснение и оправдание.
Естественное желание хозяина предприятия - достойно выйти из этого «угла», в который его загнал персонал. Хочется как-то сократить или оптимизировать затраты. Слово «затраты» тесно связано со словом «финансы», и … хозяин бизнеса начинает искать, ищет и находит хороших финансистов. Хорошо, если эти финансисты не окончили только какие-нибудь суперсовременные супер финансовые курсы, и не считают себя «королями» в финансах. Лучше, если у найденных финансистов хорошее, крепкое академическое финансовое образование. То есть тогда они не будут ничего выдумывать, и просто не будут мешать налаживать управленческий учет. Постановка управленческого учета зависит от финансистов в равной степени, как и от других структурных подразделений. Управленческий учет - это учет денег, который позволяет по динамике «поведения» денег определить, кто и как работает. Если в компании есть управленческий учет (можно назвать его как-то по-другому, но сути это не меняет), то можно посмотрев в него, сказать, что, например, Иванов Иван Иванович или Петров Петр Петрович работают отлично, а вот Сидоров Сидор Сидорович работает плохо.
Следом за наймом новых финансистов происходит попытка оптимизировать затраты непосредственно при помощи новых (или старых) финансистов. Например, финансисты накладывают «табу» на всевозможные закупки. Или «диктуют» подразделениям «границы» их трат.
Но попытка оптимизировать затраты, без точного знания, как процессов, так и связанных с ними затрат, обречена на провал в самом начале. Потому что, деньги, как таковые, «оптимизировать» нельзя.
Сначала необходимо «совместить» процессы с затратами и доходами. После этого, можно и нужно моделировать процессы. Разработав модель того или иного процесса, необходимо обязательно посчитать сколько этот процесс стоит. Затем надо попробовать сделать другую модель, изменив время в некоторых операциях. И посмотреть, сколько будет стоить такой процесс. Затем сделать еще одну модель. И так далее. Затем надо выбрать ту модель, которая дает оптимальный результат. Но процесс не первичен. Процессы - это сумма операций. Операции в процессе должны иметь нормы по времени и по стоимости. Тогда и процессы будут иметь и временные и денежные нормы. А операции, в свою очередь, «получаются» из функций. То есть, чтобы оптимизировать процессы, их надо сначала разработать. Процессы неразрывно связаны со структурой.
Кто в компании должен этим заниматься?
Ну, уж точно не финансисты. И отдавать им нормирование операций и моделирование процессов не стоит, хотя бы даже, потому что у них и без этой работы огромное количество собственных задач. Например, такие задачи, как формирование оптимального кредитного портфеля, распределение финансовых потоков; планирование работы на заемных или своих деньгах, снижение стоимости применения различных финансовых инструментов и т.д.
Поэтому нагружать финансистов еще и моделированием всех процессов, включая процессы логистики, производства, правового обеспечения и другие с целью оптимизации затрат - это неправильно. Более того, финансисты не обладают соответствующими знаниями по моделированию процессов. Это совершенно другая функциональная задача.
У финансистов есть рычаги и возможности оптимизировать затраты, но только на своем отдельно взятом финансовом участке.
Итак, путь вовлечения финансистов в оптимизацию затрат, если и не порочный, то точно приведет не туда: оптимизировать затраты они не смогут.
Тогда, возникает вопрос: кто, какое структурное подразделение должно этим заниматься?
Если в компании нужны финансисты, подбираются люди с финансовым образованием, если нужны юристы, то наличие образования не подвергается сомнению, если нужен инженер или механик, то само собой проверяется наличия соответствующего образования. Когда речь идет о специалисте по разработке структуры почему - то считается, что к решению этого вопроса, может подойти какой угодно специалист. Этот, «какой угодно», специалист берет «какую-нибудь» произвольную широко разрекламированную методику из интернета, учится рисовать прямоугольники, добавляет пару-тройку шаманских заклинаний, и считается, что этого вполне достаточно.
Коммерческая организация - это система. Структура организации - это структура коммерческой системы. Для того, чтобы система была не просто жизнеспособной, а работала бы эффективно, к ее построению и разработке необходимо подходить с позиций системного анализа. Так что может заняться разработкой структуры?
Можно пойти путем рассуждений «от обратного». Это совершенно точно работа
✔ Не Маркетологов
✔ Не Продавцов
✔ Не Юристов
✔ Не Логистов
✔ Не Производственников
✔ Не Безопасности
✔ Не Инженеров, которые поддерживают производство
✔ Не Финансистов (разобрались выше).
Слабое подозрение падает на персонал. Вроде бы это прерогатива сотрудников подразделения, которое занимается управлением персоналом. Но это тоже довольно стандартное заблуждение. Управление персоналом - это работа, связанная с людьми, с определением возможностей сотрудника, как физического лица. Это управление требует определенных знаний, которые отличаются от знаний, необходимых для построения структуры.
Для разработки и построения структуры компании требуются больше системные и инженерные знания.
Если, конечно, не подразумевать под структурой только «квадратики» и «стрелочки» на рисунке. И получается, что «специалисты» определяют иерархию должностей в структуре, расположением квадратиков на рисунке: должность, которая расположена в квадратике, который выше - выше по уровню, а та, которая в квадратике - ниже, ниже по уровню, хотя они и называются одинаково. Но иногда квадратики смещаются…
Продолжение следует.
Семинары на данную тему:
"Технология управления компанией и внедрения информационной системы- ключ к оптимизации от 30 до 50% расходов""Организационная структура как основа бизнеса"
"Оптимизация расходов как стратегия управления компанией", или "Как можно оптимизировать расходы от 30% до 50%"
"Планирование - основа роста прибыли"