Бардак не оптимизируется
Елена Павлова, российский эксперт в области логистики:
«Бардак не оптимизируется»
Елена Павлова - первый из российских логистов, отмеченных Кремлем. Опыт работы в крупных компаниях помог ей создать уникальную методику уменьшения логистических издержек - до 80%. О том, как внедряется такая система и на каких принципах она основывается, госпожа Павлова согласилась рассказать читателям НТ перед началом одного из своих киевских семинаров.
Больше бизнес – меньше денег?
Логистику часто объясняют как «просто доставку и хранение грузов». Елена Павлова предлагает относиться к логистике как к системе управления предприятием, которая учитывает экономические законы и знание производственной организационной структуры. Потому что именно логистическая служба в компании контролирует все процессы, требующие расходов, - от закупки сырья до передачи товаров конечному потребителю. Перед финансовыми директорами и бухгалтерами, при всей их кажущейся «связанности» с цифрами, стоят другие цели и задачи: отслеживать денежные потоки, подводить итоги, заниматься кредитной и инвестиционной политикой, дивидендами, портфелем ценных бумаг.
А вот логистик должен четко понимать, что находится в незавершенном производстве (особенно если производство дискретное): что, в каком количестве, на каком станке обрабатывается, сколько времени это занимает и так далее. И принципы верховенства логистики соблюдаются на всех предприятиях.
Многие руководители удивляются: «У нас ведь производство. Как можно нас сравнивать с компанией, которая занимается дистрибуцией? Производственные процессы у нас никак не могут быть похожими». Однако существенных различий в зависимости от вида деятельности компании нет, считает госпожа Павлова: «Для любой компании склад - такое же производство, как цех для завода. В чем-то на промышленном предприятии даже проще, ведь все процессы расписаны, есть технологические карты, схемы выполнения работы, и никому не придет в голову отполировать, а потом уже обтачивать деталь. Склад на любом предприятии - сложная система, в которой должен быть предусмотрен не только переход из зоны в зону, но и от операции к операции». Соответственно, компания, которая может снизить издержки на склад и другие логистические операции, сможет уменьшить и общие свои расходы.
О потребности предприятия в изменении логистической системы свидетельствует стабильно падающая рентабельность. «Когда рентабельность 30%, то никто не считает расходы. Вспомните 1990-е годы - рентабельность 300-400%! Те, кто ее считал, продолжали вести бизнес без оглядки на технологии. Но только в последнее время, - отметила Елена Павлова, - когда конкуренция стала нарастать, а рентабельность снижаться, менеджеры ощутили дискомфорт: мол, что-то нас тревожит, мы не можем это сформулировать, но рост прибыли снизился. Приходит время для расчетов, нужно понять, что необходима реструктуризация бизнеса, использование множества подходов». Действительно, когда скорость расходов превышает скорость доходов, затраты начнут перехлестывать поступления. Но это и не сразу заметишь - бухгалтер может разнести расходы по всему году, ведь так ему удобнее платить налоги. И если это будет повторяться, вскоре окажется, что денег вообще нет.
Почет тем, у кого учет
Выделить реальные расходы на предприятии может только управленческий учет. Главный критерий распределения расходов по видам в нем - экономическое содержание этих видов. Часто управленческий учет по ошибке отождествляют с бухгалтерским, целью которого является отчет перед налоговыми органами. Но управленческий учет более универсален и позволяет хозяину знать буквально все о каждой израсходованной копейке, о каждой потраченной персоналом минуте.
Первый шаг к внедрению управленческого учета - обычная структуризация всех производственных процессов на предприятии. «Первое, что я прошу, - покажите, пожалуйста, ваши расходы и структуру управленческого учета. Никто не может толком ответить - 99% компаний в принципе не понимают, что такое управленческий учет», - сетует госпожа Павлова. Уже на этом этапе появляются свои «сюрпризы» - внесенные под разными наименованиями одни и те же товары, путаница с базами клиентов, повторяющаяся информация. Трудность, с которой чаще всего сталкивается хозяин компании, - сопротивление персонала: при постановке учета часть людей теряют чувство незаменимости, власть или же просто не испытывают энтузиазма от перемен.
При построении мотивационной системы нужно настроить персонал на то, что бизнес-процессы просто обязаны соблюдать. Если происходит сбой, все дополнительные расходы списываются по месту возникновения затрат, а не функциональному признаку. Решительно настроена Елена Павлова в этом вопросе. Она считает, что у сотрудника не должно быть ни одного действия, не связанного с деньгами, с доходами либо расходами. Ничего другого в бизнесе не делают - это не благотворительная деятельность. «Я объединила систему KPI (Key Performance Identifications) - ключевые показатели эффективности, некогда существовавший хозрасчет и систему взвешенных оценок из математики, - говорит госпожа Павлова, - получился точнейший учет, до сотых долей процента: кто сколько денег приносит компании, кто сколько тратит. В результате каждый человек, вовлеченный в эту систему, старается оптимизировать именно свою работу». К сожалению, почти на всех предприятиях система показателей качества собственной работы отсутствует. Хотя она должна быть и должна быть связана со статьями управленческого учета, с функциями и бизнес-процессами. Управленческий учет означает, что если в бизнес-процессе (регламенте, процедуре) произошел сбой, прервался информационный поток, повлекший дополнительные издержки, то расходы относятся именно на этот отдел, где прервался информационный поток, «по месту возникновения затрат».
Строить учет нужно, уточнив номенклатуру компании, выяснив структуру входящих потоков, функции каждого подразделения компании и его роль в производственных процессах. Вот что советует Елена Павлова: «Мы просим описать, какие структурные единицы нужны, чтобы выполнить существующие в компании функции. Нужно, например, заполнить паспорт сырья. Для этого необходимо просмотреть журнал поставок, выяснить поставщика, выяснить, насколько эффективно работал поставщик ранее, заполнить паспорт поставщика». Параллельно с этим все функции прописываются в информационной системе. Таким образом, постепенно в структуре ставят на место функции, группируют в единое целое затратные и доходные статьи. Постепенно в режиме нормальной работы строится «бюджет каждого сотрудника», в котором указано, сколько он денег тратит и сколько зарабатывает.
Метод латания дыр
Полученные данные используются, чтобы планировать, сравнивать факты с планом, выяснять причины возникновения «черных дыр» в сформированной структуре, корректировать планы. Только тогда, считает госпожа Павлова, когда сломаны стереотипы, проведена реструктуризация бизнеса, можно говорить о внедрении ИТ-систем управления предприятием: «Часто ERP, CRM воспринимаются как «волшебная палочка». Некоторые компании по нескольку лет наблюдают за их внедрением и приходят к выводу о нецелесообразности этого шага. Причина в том, что внедряются системы на полном бардаке. Но пора понять, что бардак не оптимизируется - такие действия только усугубят ситуацию. Если, купив ERP, перенести туда весь ресурс, то изначально неверные данные приведут к ошибкам в дальнейших расчетах». Топ-менеджеры начинают говорить, что система не работает и пытаются купить другую - например, SAP вместо Oracle. Но она опять не работает - ведь в нее вносят ерунду. Все эти ERP, системы контроля качества и другие хороши, но рассчитаны на западного потребителя, на его культуру ведения бизнеса - они предусматривают абсолютную прозрачность всех бизнес-процессов. У нас же сначала все нужно привести в порядок, и затем уже автоматизировать, убежден российский эксперт.
Навести порядок на предприятии и наладить на нем регулярный менеджмент невозможно без заинтересованности владельцев бизнеса. Логисты, посещающие ее семинары, спрашивают, как убедить собственника в необходимости проведения всех процессов. «Из опыта знаю, что убедить не удастся, - сожалеет Елена. - Пока хозяин интуитивно не поймет, что его доходы превышают расходы, вряд ли что-то получится». Владельцы компаний решают оптимизировать все затраты в компании только если, расширяя бизнес, понимают, что «от скорости денег больше не становится», что нет у них на предприятии никакого управления или учета. Благодаря упорядочению процессов уровень расходуемых компанией средств уменьшается на 10-80%, поэтому, господа, игра стоит свеч.
Лобовко В. Новая торговля. Журнал. 2006. № 9-10. С. 62-64
